战略解码与战略妄想有何差异？ 1、战略妄想解决的是战略决议层面的偏向问题；其重点要回覆的是营业组合选择、市chang定位选择、目的客户选择、价值定位选择、能力生长选择、产物服务选择以及组织模式选择； 2、战略解码解决的是落地执行层面的分工问题；其重点要回覆的是从执行的视角明确战略要告竣哪些目的？、实现哪些指标？、推进哪些行动？以及怎样责任分工？ 同时，由于战略妄想的颗粒度通常较粗，而执行的颗粒度必须较量细，站在执行视角看时，战略的协统一致性、逻辑严谨性、内容系统性等都可能有优化的空间，因此战略解码在解决战略落地怎样分工的同时，wangwang还要通过战略解码对战聐uan緎hen做进一步澄清和细化，尤其对战略妄想缺乏系统性的公司而言。 战略解码的意义：“战略解码”是上接战略下接执行的关jian环节，资助企业从执行的视角明确战略是什么、做什么、怎么做  战略解码的要素：通过将“战略偏向、效果、历程”解码为三个关jian要素“战略目的、权衡指标、行动方案”，从而使得战略可剖析落地执行  战略解码的常用要领  其中，“图卡表”要领是全球应用最广的专颐魅战略解码要领，通过“图卡表”资助企业形成“战略目的+权衡指标+行动方案”的战略落地全景图  利来国际w66-战略解码培训/事情坊日程部署示例（2天）  利来国际w66资深讲师简介：谢少华先生作为战略舆图与平衡计分卡要领论创shi人卡普兰教授的前中国区团队(后被普华永道收购)焦点成yuan，是中国少少数传承创shi人原创精髓，深刻明确战略舆图与平衡计分卡要领论的资深专家；20年来亲自向导了大量中国领先企业，如长城汽车、华润集团、中航工业集团、青岛啤酒、长安汽车、万科集团、心连心集团等，资助其导入和实验战略舆图与平衡计分卡要领系统，具有富厚的理论、培训和咨询实操履历。  谢少华先生通过衙魅战团结引发学yuan明确和运用战略舆图等现chang举行战略解码的部门掠影   卡普兰-链接战略到运营闭环系统：包罗的主要历程和步骤 战略治理的主要要领：卡普兰-链接战略到运营、华为DSTE、华润6S着实质都是一个从战略到执行的闭环系统  概述：战略治理差异于战略妄想，战略妄想更偏向艺术，而战略治理则更偏向科学。战略妄想的焦点是对谋划情形的研判与时机路径的选择，而战略治理则是从战略到执行、从妄想到实现的历程治理。在中国，现在最常见的有以下战略治理系统：
· 卡普兰教授基于战略舆图与平衡计分卡进一步生长而来的“链接战略妄想到运营执行”系统；
· 华为的DSTE（从战略到执行）系统；
· 华润集团的6S战略治理系统；
无论像卡普兰教授基于全球最佳实践，照旧像华为、华润等基于中国本土企业实践，战略治理的实质都是一个把中恒久战略妄想转化为短期运营实验妄想，并对妄想的执行举行监控、剖析与评价的历程，并在实验历程中同时对谋划情形举行同步监测和凭证情形的转变实时迭代调整妄想与妄想。
华为DSTE(从战略到执行)系统：包罗的主要历程和步骤  华润6S战略治理系统：包罗的主要历程和步骤  关于系统与工具：利来国际w66常见的平衡计分卡、OKR、OGSM是一些常见的战略解码工具，这些工具是构建战略治理系统的主要基。皇窍低车乃校皇撬导蚱佑τ昧苏庑┕ぞ呔徒ㄉ杵鹆苏铰灾卫硐低。  无论接纳卡普兰照旧华为等哪种战略治理形式，战略治理系统主要都包罗从战略到执行四大焦点环节：战略妄想、年度妄想、执行监控与回首剖析、业绩评价，各环节常见的关jian运动及工具如下：  差异战略治理系统的优弱点：差异战略治理系统虽然其本质相似，但各自形成配景差异，其优弱点也有所差异。此处基于利来国际w66近20年的战略治理咨询及IT系统实验履历，总结秠uan攘擞τ米罟愕目ㄆ绽加牖街终铰灾卫硐低车挠湃醯愎└魅瞬慰。   执行跟进监测：自动化跟进监测目的、指标、重点事情、使命等的最新希望与阶段效果  SP：可视化衔接公司、营业、职能战略妄想或BLM营业设计效果 回首磨练：数智化支持战略回首与谋划剖析聚会会议并在线闭环督办决议落实执行 BP：运用战略舆图、平衡计分卡、KPI等专业要领举行战略解码与年度谋划妄想体例   业绩评价：以战略为导向并与年度妄想无缝衔接的组织绩效与yuan工绩效治理 知足大型集团、单一营业型公司、以及生长型企业的战略治理需要 iSEE系统既思量到大型集团的战略管控需求，同时也适用于单一营业型公司、以及生长型企业的战略实验与历程管控需求   概述：利来国际w66iSEE战略治理软件系统是代表中国战略治理领域前沿水平的“战略-妄想-执行-绩效”闭环一体化整体解决方案，gai系统周全融合了BSC卡普兰教授的链 接战略与运营系统以及华为DSTE(从战略到执行)系统，周全资助企业实现战略谋划治理的信息化与数字化，极大提升企颐魅战略落地实验能力： 1、资助企业可视化衔接经典的公司战略-营业战略-职能战略妄想或BLM营业设计效果； 2、运用战略舆图、BSC、BEM等要领将战略转化为年度妄想并解码为可落地的战略目的、权衡指标、行动方案与重点事情； 3、对战略执行qing况建设起自动跟进、监测机制，资助企业实时可视化各级目的、指标、行动妄想的最新状态与希望； 4、自动督办落拭魅战略回首会、谋划剖析会、专项事情会等的决议实验； 5、无缝衔接战略与年度妄想内容形成组织绩效与yuan工绩效治理； 6、系统设计周全支持大型集团、专业化公司、生长型企业的战略治理需求； 大多数公司都有雄伟的zeng长妄想，但没几家能实现。克里斯·祖克(ChrisZook)与詹姆斯.艾伦(James A...
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